建立人才儲備庫

在人才競爭的時代，不要試圖永遠留住人才，而是要采取措施，當人才流動時盡量減少損失，化被動為主動。企業(yè)關鍵人才的替換，在他們未被“挖獵”或主動離職之前，你就應該慎重地考慮這個問題。事先你就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。

最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出六人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，并一一作了安排。

IBM所有的高級經理都有一門必修課——“接班人計劃”。接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質的后備人才。

2002年底，金蝶啟動了“TOP100計劃”。根據“二八原則”，他們將全員總數(shù)20%左右的比例列入關鍵員工關注計劃和接班人計劃，將80%的資源投入到他們身上，對他們進行重點培養(yǎng)，把他們納入人才貯備庫，作為今后提拔、任職的主要人選來源。

職場規(guī)制職場有職場上的法制。你最好能把它運用得嫻熟點，因為事后的人才官司畢竟不是你所愿意面對的，那是不得以而為之的下策。你要做的是，在你的關鍵性人才上崗前就讓他明白，職場上的法規(guī)和職業(yè)規(guī)制同樣制約于他。