柯林斯把從優(yōu)秀到卓越的第一要素歸結為“第五級經理人”(參見《從優(yōu)秀到卓越》)。第五級經理人的定義是：將個人的謙遜品質與職業(yè)化的堅定意志相結合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。第五級經理人集謙虛與意志于一身，立志獻身于組織，因此能帶領組織走向高速發(fā)展之路。

　　從企業(yè)文化的角度來看，第五級經理人傾向于建設一種正面情感型文化。他們奉行“先人后事”的理念，把建設人才隊伍放在首要位置，認為只要正確的人進入組織，就自然而然會做出正確的事情。第五級經理人在招聘和提拔人時，首先關注的不是能力，而是契合企業(yè)文化和企業(yè)精神的特質。另外，第五級經理人能夠避免“情感型文化”的一些負面因素，比如他能夠在廣泛選取合適的人“上車”的同時，堅持讓不適合的人“下車”;他能夠為企業(yè)提出一個“刺猬理念”(簡單而深刻的企業(yè)使命，不同于共生型文化中的宏偉目標和愿景)來激勵整個組織前進。

　　有趣的是，柯林斯的“五級經理人”理論與企業(yè)文化的四型八態(tài)理論也息息相關�！稄膬�(yōu)秀到卓越》中提到的第四級經理人是建立優(yōu)秀企業(yè)的領導者，他的特質是：堅強有力，全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標準努力。這樣的領導者，是“共生型”文化領導的典范。他們精力充沛，能力超強，領袖欲和支配欲強烈，往往能以個人的能力和影響力推動組織快速前進。但是從長期來看，這種領導者往往是組織的毒藥，當他的影響力一旦消失，整個組織會陷入“不能自理”的極度混亂。所以擁有這種的組織，通常會在一段輝煌之后，陷入快速下滑。其組織生命力和持久力的短促是不能列入“卓越”企業(yè)的最主要原因。這種情況在國內是很常見的，那些堪比明星的“企業(yè)家”或“高管”，只能到第四級經理人的層次，在他們身后，人們往往會提出一個疑問：誰能來接替他?他不在了的話，這個組織還有救嗎?

　　柯林斯在書中對第四級經理人(優(yōu)秀企業(yè))和第五級經理人(卓越企業(yè))做了很詳細的比較，但是對第三級經理人卻著墨不多。第三級經理人緊盯眼前目標，是“目標型”文化的開創(chuàng)者和建設者。目標型文化因其固有的功利性、短期性而難以維持長期的優(yōu)秀或卓越，只是“商人”的選擇，而非“企業(yè)家”的鐘愛，因此，與第四級經理人建立的共生型文化和第五級經理人建立的正面情感型文化相比，就等而下之了。